华为的老对手思科是如何成为垄断巨头的

说起思科,就必须提到钱伯斯。在1995年,钱伯斯接受思科时,它还是只有4000名员工,营业额不到20亿美元的中型企业。

说起思科,就必须提到钱伯斯。在1995年,钱伯斯接受思科时,它还是只有4000名员工,营业额不到20亿美元的中型企业。在2015年钱不是离任时,思科已经成为拥有7万多名员工,年收入近500亿美元的跨国公司。

华为的老对手思科是如何成为垄断巨头的

钱伯斯在技术方面并不出类拔萃,他的强项在于管理。

为了激励员工的生产积极性,钱伯斯把40%的股份分给员工,这么高的比例在当时的美国科技公司中是绝无仅有的。因此,思科的员工流失率非常低,很多员工甚至懒得接猎头公司的电话。在这方面,华为的虚拟股的作用和钱伯斯的做法是类似的,而且华为的做法更加激进,因而铁流一直把华为归为"集体所有制企业",而非简单的给予"私企"标签。

华为的老对手思科是如何成为垄断巨头的

钱伯斯的另一大革新是建立了网状企业组织结构。在过去,公司往往采用层级森严的树状组织结构,这种组织结构和政府机关没啥区别,非常容易导致公司内部官僚化,部门壁垒高,上级和下级沟通的成本较高,不利于部门之间开展合作。而钱伯斯创立的网状组织结构具有部门壁垒低、搞笑灵活、沟通成本低等一系列优势。因而思科公司的网状组织管理模式被很多IT公司效法和采用,钱伯斯的很多做法还成为商学院的经典案例。

华为的老对手思科是如何成为垄断巨头的

在成为行业领袖之后,思科公司的工作重心就从"打江山"转向"治江山"。而公司的早期员工因为常年从事开创性工作,并不适合干守成性质的工作。加上思科将大量股份分给了员工,这导致大部分早期员工都已经腰缠万贯,在进取心和工作动力上已经大打折扣,这其实和印度诗人泰戈尔说,"鸟翼上系上了黄金,鸟也就飞不起来了"是一个道理。如何充分调动这些人的积极性就成为摆在钱伯斯面前的一大难题。

为了激励老员工的工作积极性,并使思科能够不断发展新业务。钱伯斯采用了一种宽容内部创业政策。具体的做法是,如果公司里人愿意创业,思科公司会作为投资者资助创业项目。一旦这些创业者成功了,思科具有优先收购权。

这样一来,思科公司就可以避免麾下骨干员工成为将来的竞争对手,或者加入对手的阵营。而善于干开创性工作的早期员工可以通过创业获得很高的回报。即便创业失败了,思科的损失也仅仅是一笔风险投资。

通过这种做法,思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。因为一旦有更新更好的技术出现,思科总是能够把这些公司买回来。思科依靠这种套路顺风顺水发展了几十年,直到以华为为代表的中国竞争对手崛起,使思科感受到了威胁。

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